员工发展 > 案例故事

战略育才:构建技能人才成长通道

加强技能人才队伍建设,是企业高质量发展的前提和基础。前不久,集团公司以举办“技能中国行2019——走进中国石油”活动为契机,深入开展“技能人才培养开发工程推进年”活动,旨在增强技术技能创新意识,提升高技能人才的综合能力。石油基层企业纷纷响应,围绕技能人才培养、企业间技术交流与合作、创新创效能力提升等方面积极实践。《话题新闻》将展开“”系列报道,推动集团公司人才队伍建设再上新台阶。本期话题就构建技能人才成长通道,持续加强技能人才队伍建设展开讨论。

话题讨论

管理者说

1.如何更新技能人才培养模式,拓宽发展渠道?

精准培养夯实根基

大庆石化公司化工一厂厂长 魏弢

通过因材施教、精准施策,建立扎实稳固的技能人才队伍,以满足企业高质量发展需求。

第一,强主体,系统谋划,打造一支高精尖人才队伍。优秀的操作工是生产指令的最佳执行者。我们抓住大多数,量体裁衣,优化整合、高效利用员工在岗时间,以工艺、设备、安全知识为主,电气、仪表、维修知识为辅,搭建“课堂讲授、现场讲解、评估考核、疑难攻关”的四位一体培训模式,全面提升员工实际操作和运维水平。

第二,抓重点,精准施策,培养一批多能复合型人才。因材施教重点培养,开展系列专项培训,通过脱产学习、调研交流、名师带徒等,培养一批踏实肯干、素质过硬的高技能人才。创新开展“轮岗互陪”和跨专业培训,充分挖掘班组一体化、仿真系统、“网络课堂”等阵地优势,清晰生产装置上下游之间界限,为“大岗位、大工种”岗位设置打下良好基础。

第三,建机制,优化管理,保障人才梯队成长良性循环。完善岗位聘任机制,打破人才使用界限,不拘一格培养、使用、管理好现有人员,拓宽能上能下的人才成长通道。建立公平、公正、公开的能力评价机制和奖金分配机制,坚持绩效优先、按劳分配原则,激励引导员工履职尽责实现自身价值,解决好做大做强国有企业进程中人才接续问题。(谢文艳采访)

选培并重与时俱进

长庆油田采油一厂常务副厂长 贺琦

技能人才的培养在基层,活力在基层,难点也在基层。必须选、培并重,与时俱进,使技能认定与职位晋升、优势发挥与收入分配、业绩贡献与薪酬水平更紧密、更匹配、更对等。

一要强化培训,让技能人才“有学头”。不断完善技能人才培育体系和机制,打造与时俱进的“时代工匠”。推行“线上+线下”“远程+现场”培训模式,强化职业技能竞赛和技能人才选拔培养;联合职业院校与企业技能人才开展科技攻关和技术革新项目,提升技能人才的“含金量”。

二要拓宽渠道,让技能人才“有奔头”。一方面要拓宽优秀技能人才晋升通道,给想干事、能干事、干实事的技能人才搭建舞台。另一方面推行“双序列”改革、“去行政+专家化”等灵活多样的人才培养、使用政策,让各类技能人才创业有机会、干事有平台、发展有空间。

三要加大激励力度,让技能人才“有甜头”。企业应树立“人才至上”的思想,不仅要识才,更要敬才。要采取政策引导与奖励补助相结合,以荣誉、奖金、岗位津贴等方式对技能人才给予激励。要打造劳模和工匠技能人才创新工作室,放大技能培训和技术传承的辐射效应。同时要关心关爱技能人才,通过帮助优秀技能人才解决实际困难,让其干事有热情、有激情、能尽情。(王永辉采访)

2.如何加强技能人才梯队建设,防止人才断档?

“红工衣”牵手“白大褂”

管道局财务人事服务中心副经理 吴鸣

以前参加技能竞赛或是评聘高层级技能人才都是“做加法”,睁大眼睛选拔优秀人才;现在却要“做减法”,优秀人才太多,只好层层筛选,优中选优。

目前,管道局拥有高技能人才1000余人,约占全局操作服务人员总量的10%,质、量双优的人才梯队已基本形成。除落实集团公司对高技能人才的各项福利待遇外,管道局将更多着力点放在激发人才的内生动力上。在管道局,一人获奖,与其有关联的单位及教练团队也能获得相应奖励,突破技能竞赛只是个人价值体现的狭隘观点,将人才培养变成集体行为,畅通人才梯队建设的源头活水。同时,管道局采取“红工衣”和“白大褂”结对子的措施,让技术人才和技能人才同台亮相,携手攻关,既促进了科研成果转换,又提高了技能操作人才的自信心和自豪感。

在人才梯队建设方面,管道局党委和人事部门高度重视,通过完善制度平台、搭建培育平台、提升待遇平台等措施,为高技能人才的持续补充提供了保障,激活了人才队伍的一池活水,确保了技能人才队伍建设与企业战略发展主线的高度同频和融合。(李程张秋娟采访)

一专多能人才共享

渤海钻探井下作业公司试油工程作业部常务副经理 魏志红

基层是石油生产建设的最前沿,技能人才是支撑企业发展、成果创新的重要因素。针对当前技能人才匮乏、人员多集中在一线等特点,公司立足长远扎实推进“人才强企”战略,在全员中积极构建专业培训、达标培训、基层自我培训等培训机制,提升了员工队伍的理论素养和技能操作水平。从基层队干部、班组长、生产骨干为主的人员中选拔管理和技术复合型人才,扩大了“三懂三会”人才队伍规模,即懂生产、懂技术、懂经营,会管理、会结算、会交流的复合型人才。

积极推行“岗位职责轮换”制度,通过“AB”角色互换的方式以培养“一专多能”技能操作人才。作业工岗位要求一岗到四岗“岗岗通、岗岗精”。如遇人员少、施工紧的情况,就要有人员随时顶上。这对于培养“多面手”员工起到了积极的促进作用。

逐步完善“导师带徒”“一帮一结对子”等人才培养计划,积极构建老、中、青三级人才梯队,充分发挥传帮带的优势和作用,加快年轻员工的成长与成才。继续发挥基层技改革新小组、创新团队、劳模创新工作室等自发组织的特长,不断挖掘青年技能人才的潜力。(吴菊香采访)

基层员工说

3.你心目中的“石油名匠”什么样?

@辽宁销售锦州分公司 张来生:爱岗敬业是工匠精神的核心力量。工作和实践是培养意志品质的“磨刀石”,问题与故障是锻炼技术能力的“练兵场”。要成长为一名“石油名匠”,不仅要始终保持旺盛的学习和工作热情,在生产一线磨炼成长,更要埋头苦干、严谨细致、敢于创新,干一行、爱一行、钻一行,追求技术精益求精,汇聚创新创效潜能,引领企业发展。

@川庆钻探长庆钻井总公司 董晓燕:工匠是生产工具的直接制造者,是技术创新的实践者和应用者,也是生产工具、生产工艺的革新者和发明者。我心目中的“石油名匠”是能够独当一面,在自己的工作领域有思想、有创新、有担当、有信念,在工作中能给青年人起到带头作用;青年人以之为榜样,激发大家的进取心,对自己所从事的工作有认同感、归属感和成就感。“名匠”要立足岗位,攻克难题,积极发挥榜样示范带动作用,引领培养一批青年技术骨干。

@吉林石化公司 王英刚:开展创新创造、解决生产问题、承担困难任务……这些是人们对“大工匠”普遍的认知。但我认为“石油名匠”更多的是要在精神层面成为石油人的杰出代表,用行动诠释以“苦干实干”“三老四严”为核心的石油精神。在思想上构建起为中国石油发展做贡献的大格局,在行动上践行“我为祖国献石油”,成为攻坚克难、创新创业的领军者。

@大庆石化公司质量检验中心 郝艺:目光如炬,操作如风,忘我呼吸紧修筑。守初心,担使命,立足岗位忘星辰,奉献能源不算苦。活,我来干;事,我来办。身在大庆,在岗位工作十几年,见过了装置崛起时的夙兴夜寐,也经历过检修期间的挑灯夜战。我心目中的“石油名匠”就在这些普普通通的岗位上。他们有不忘初心的干劲,有立足岗位的拼劲,有代代传承的铁人精神,有时代筑起的钢铁意志。在逐梦的路上,他们是坚强奔跑的人,跟着他们干心里踏实。

@西南管道天水抢修中心 周杰斌:我心目中的“石油名匠”是技能精湛、素养高、抢修神速、业务全面、能打胜仗的实干铁军团队。平日,他们通过技术革新、攻坚克难,逐步探索新科技,并把简单的事重复做,在平凡的岗位上追求、超越平凡。利用“一带一路”引进国外高新科技,实现技术资源共享。同时通过“传帮带”为新一代石油工人传授技能,督促他们快速成长,争做新时代的“铁人”楷模。

@华北采油四厂琥珀营作业区 王淑霞:首先,对待工作的态度要端正。热爱自己的本职工作,以匠心致初心,优质高效地完成每一项工作。其次,要有过硬的精湛技艺。不同于普通员工,要有不为人知的绝技绝活,在工作中充分展示当代石油人的良好形象。最后,要毫无保留地传授和传承技能。特别是搞创新,不只是技能上的自我超越,更要通过培训、结对子等方式,带动更多的人提升技能,让更多人走上追求卓越之路。

企业案例

抚顺石化:厚植沃土涵养工匠精神

抚顺石化工建公司员工刁克剑近日研发的国内首台防爆柔性LED灯,不仅实现了施工照明本质安全,还通过定制销售,为企业增加了收入。在抚顺石化公司,刁克剑式高技能工匠型人才不是个案,这与抚顺石化多年来多措并举打造技能高地密切相关。

引领工匠新风尚。抚顺石化每年都组织各种技能竞赛,大张旗鼓地表彰和重奖取得优异成绩的员工,为员工提供充分展示自我的平台,营造浓厚的学技能比技能的氛围。迄今,抚顺石化组织了十届员工技能竞赛,各基层工会围绕阶段性工作重点、生产难点开展各类专项劳动竞赛51批次,参与1.7万人次,4300多人受奖。抚顺石化还推出比高额奖金更有诱惑力的政策——为在竞赛中取得优异成绩的员工开通晋升绿色通道,涌现出更多刻苦钻研、业务精湛的优秀员工。

创新载体提高效率。抚顺石化创新开展“互联网+培训”,先后组织完成10门培训课程的微课制作,上传到集团公司远程培训网,便利员工培训。带动基层单位创新培训异常活跃。石油一厂成立青年员工学习社团——论剑学社,由车间生产骨干担任教师,学社成员利用副班时间自愿开展活动,员工参与培训的热情高涨。该厂酮苯二车间充分利用微信平台组织学习和培训。在去年抚顺石化操作人员技能竞赛“备考”中,员工在平台上交流比赛经验、提出遇到的问题和疑惑,发挥集体力量快速寻找正确答案,提高了“备考”效率。2018年,只有800多名员工的石油一厂取得了集团公司技能竞赛金、银牌的好成绩。

甘做员工成材“垫脚石”。抚顺石化一方面通过建立健全相关规章制度、完善组织体系,确保员工的培训福利落到实处,一方面积极创造各种条件,助力员工参与国家、集团公司、抚顺石化公司、省市等各级别职业技能竞赛,助力员工成长成材实现价值。“没有抚顺石化,就没有今天的成绩!”面对众多企业伸出的橄榄枝,参加第十届全国石油和化工行业职业技能竞赛机修钳工专业竞赛获得“全国技术能手”称号的抚顺石化工建公司机泵维修钳工王建说出心里话,坚定地选择继续留在抚顺石化做贡献。去年10月,王建代表抚顺石化参加第十届全国石油和化工行业职业技能竞赛机修钳工专业的竞赛。备战中,抚顺石化提供优质的训练场地、完善的训练设备和全面的后勤保障,并积聚专业高手组建教练团队陪练指导。最终,在与来自全国22个省区市的企业、职业院校的45支队伍90名选手的竞赛中,抚顺石化夺得了团体一等奖,王建个人也被授予“全国技术能手”荣誉称号。

几年来,抚顺石化员工先后在全国和集团公司技能竞赛中,取得3块金牌、1个团体一等奖。越来越多的员工实现了自身价值,提升了获得感,找到了幸福感,成为企业安全生产实现高质量发展的砥柱中流。(张运泓)

抚顺石化第六届到第十届操作服务人员

抚顺石化第六届到第十届操作服务人员

 

抚顺石化高技能人才技能等级结构

抚顺石化高技能人才技能等级结构

大庆采四:特色培育人尽其才

作为建厂53年的老区,大庆油田采油四厂技能人才队伍基础素质较好。但随着油田开发技术的改进更新、管理的日趋精细、标准化操作程度的不断提高,对其提出了新的、更高的要求。

这个厂积极创新人才培养模式,拓宽工作思路,丰富培训载体,操作人员的知识技能水平不断提升。近年来,该厂先后培养出以全国劳动模范何登龙、杨海波等为代表的一大批优秀技能人才。截至目前,这个厂拥有一支700多人组成的技能人才队伍,为企业发展和原油持续稳产提供了人才保证。

搭平台,夯实培训基础。这个厂充分发挥厂、矿(大队)、基层队各个层面的力量,搭建平台,全力开展基础设施建设,强化培训基础工作,构建优质培训环境体系。他们统筹规划,健全基础平台,以“实际、实用、实效”为原则,优化培训基地专业布局,打造出功能齐全、辐射面广、方便实用的厂矿队三级培训基地网,室外场地年培训员工超万人次;注重示范,搭建交流平台。该厂以厂技能人才工作站为龙头,实施三级技能人才网络管理新模式,为技能人才搭建相互学习、相互交流、共同提高的平台;拓宽渠道,搭建网络平台,为技能专家、技师提供互动交流的网上工作平台,有效地促进了一线技能人才整体素质的提升;突出实用,搭建特色平台,筹建了机泵设备、三抽设备、常用工具及管阀配件3间实物培训室,用剖切、分体拆装、可视模型的形式展示了300余件注采、集输设备和工具,还建成了大庆油田首家地面工程仿真模拟培训系统。

重特色,提升综合素质。人才是企业的第一资源。这个厂围绕新时代“三基”工作,注重开展特色教育,保证油田可持续发展。“著书立传”,大练基本功,由近百名技能专家、技师,历时近两年的时间,针对油田开发的主要生产岗位编制了采油、集输等17个工种的《岗位练兵指导手册》和《练兵卡》,解决了岗位技能人才培训缺少实用学习资料的问题;“成名成家”,推进创新创效。这个厂有效利用杏北技术革新工作者之家、段福海劳模创新工作室、汤凯创新工作室等平台,在广大员工中,特别是在技术骨干和技能人才队伍中积极开展革新创效、技术攻关的教学与实践,加大这部分人才的培养力度,推进全员创新创效;“拜师学艺”,加快技能提升。

建机制,激发人才活力。这个厂先后建立和完善了技能竞赛、激励考核、职称评聘等机制,激发了技能人才工作、学习和创造的积极性。完善竞赛机制,为高技能人才展示素质、切磋技艺提供舞台,培养、发现技能人才;完善激励机制,建立和完善技能人才成长的激励约束机制,从抓好需求调查、计划制定、分步实施、效果评价几个关键节点入手,细化工作流程,严格过程控制,规范审批程序,形成闭环式培训管理体系;完善评聘机制,按照集团公司技师、高级技师考评工作的有关要求,结合厂技能人才队伍建设的实际,采取基层选拔考核推荐与厂集中评审相结合的方式,确保了人才队伍质量,为企业发展提供了有力的人才保障。(张云普罗祥玮)

大庆采四技能人才队伍发展规划

大庆采四技能人才队伍发展规划

大庆采四高技能人才技能等级结构

大庆采四高技能人才技能等级结构

 

它山之石

斯伦贝谢:在流动中沉淀人才资源

斯伦贝谢创立于法国,目前总部位于美国纽约,已经在全球140多个国家设立了分支机构,雇用了来自80多个国家的1.2万名员工,是世界知名的油服公司。

在企业人才战略方面,斯伦贝谢最大特色是给予员工广阔的发展空间,采取不拘一格的人才培养方式以及灵活的流动机制。

斯伦贝谢将人力资源归入战略资产,建立了梯队式的培养制度。公司实施人力资源“动态优化配置”,在人才培养初期不区分个体的管理或技术的分类属性,采用统一的方式进行培养和使用,避免入职初期就固化职业生涯,经过5~10年的培养和使用之后,双方协商选择人才的未来走向。在人才培训方面,公司建立“基于业务”的专业技术人才培训模式,由业务部门主导并实施培训,最终培训效果由独立的第三方机构设计和实施。

斯伦贝谢建立了市场化、国际化的人才流动机制。全球员工无论身在何处,实行全球统一标准培训和薪酬制度,员工全球轮调,充分利用各国优秀人才,实行国际化团队合作。公司把人才内部流动作为培养人才的重要方式之一,通过在不同地区、不同岗位上的锻炼,培养人才国际化视野,积累丰富工作经验,促进员工创造性地开展工作。斯伦贝谢公司还制定了完善的岗位轮换制度,每位员工尤其是公司管理层人员和工程师平均每3年流动1次,公司管理人员和技术人员可以顺畅转换,员工可以自主选择从事何种工作。(周问雪)

2019/07/31 信息来源: 中国石油